Наши контакты в Санкт-Петербурге:
  +7 (812) 641-51-61   +7 (812) 931-12-30
 

Глобальный захват

Компании, потерпевшие крах в <мирное время>, неправильно позиционировались на рынке и не имели четкой конкурентной стратегии.

Таково твердое убеждение известного российского бизнес-тренера и консультанта, управляющего Группы компаний <Институт тренинга - АРБ-Про> (г. Санкт-Петербург) Сергея МАКШАНОВА. О том, как вести себя на рынке в условиях постоянных изменений, - наш с ним разговор.

- Сергей Иванович, сегодня уральский рынок становится все более тесным, конкурировать с транснациональными, московскими, питерскими компаниями становится сложнее. Каковы Ваши прогнозы относительно развития экономики российской провинции?

- У меня язык не поворачивается назвать Урал провинцией, и это не комплимент гостя. Сегодня это очень перспективный регион, второй по экономической привлекательности после столичных. И приход сюда ТНК, на мой взгляд, следует рассматривать как большой плюс, стимул для развития. Особенно если он выражается в инвестициях, которые влекут за собой появление новых технологий, стандартов эффективности, создание рабочих мест.

Да и если смотреть на ситуацию глазами руководителей уральских предприятий, которые уже тоже переходят в ранг транснациональных, картинка будет другой. У вас работают концерн <Калина>, который достаточно жестко конкурирует с мировыми парфюмерно-косметическими лидерами; группа <ИКО>, занимающаяся профессиональным сервисом в России и за рубежом, ВСМПО, на 90% ориентированное на мировой рынок, и др. Они нашли свою нишу и развиваются. Поэтому первое, что нужно сделать компании, - создать такое предложение, которое будет жизнеспособно не только на региональном рынке, но и за его пределами. Так что <провинция>, она, как у Булгакова, - в голове...

- Что же требуется, чтобы повысить планку?

- Воля управленческих команд. В Екатеринбурге есть фирмы, стремящиеся выходить за пределы региона, но их мало. Большинство смотрят на территорию как на конечный масштаб своего бизнеса. А второй шаг - достижение глобальной конкурентоспособности по освоению технологий и методов управления, которое позволит на равных, а еще лучше более эффективно конкурировать с западными и столичными игроками.

- Достаточно оптимистично. Ведь иностранные и столичные компании ушли далеко вперед по развитию технологий, в том числе и управленческих...

- Российский рынок очень пестрый. И в Берлине, и в Москве мы без труда найдем самые различные - по потенциалу и возможностям - компании. Россия большая, в ней есть города, которые имеют гораздо меньшие возможности, чем ваш регион, и тем не менее компании, которые там созданы, способны достигать национального лидерства, даже стартуя с нуля. Например, в 1990 г. в Иркутске практически <из ничего> начала развивать аккумуляторный бизнес фирма <Новая реальность>. А в декабре 2003 г. они стали № 1 на этом рынке!

Сегодня очень тяжело на что-то рассчитывать на рынке, не имея стратегии. При этом число компаний, которые выстроили осознанную амбициозную стратегию, освоили конкурентоспособные управленческие технологии и обращают внимание на привлечение эффективного персонала, способного эти планы реализовывать, очень мало.

Сейчас в России, по сравнению с Европой и даже Юго-Восточной Азией, на единицу продукции приходится большее количество людей, мы сильно проигрываем другим странам по эффективности, и, выходит, мы этим же людям делаем хуже. И второй серьезный проигрыш - по глубине переработки, начиная от металла и заканчивая деревом. Одно дело - вывозить сырье, другое - готовые детали и комплектующие. Большие перспективы сегодня у сервисных компаний, связанных с торговлей, сферой обслуживания, туризмом, гостиничным сервисом. По уровню развития торгово-розничных сетей у местных компаний есть в запасе и время, и колоссальный технологический зазор, который требует вложения не денег, а интеллекта. Аналогично с въездным туризмом, для развития которого необходимо приложить не столько деньги, сколько голову. И Первоуральск можно сделать туристической меккой,если с самого начала относиться к этому с учетом требований Европы и мира.

И еще. При общении с компаниями я часто наблюдаю, что запрос на ресурсы у них часто не адекватен запросу на интеллект, волю и энергию. Компании вырастают до значительных размеров, но почему-то продолжают толкаться на региональных площадках, не понимая, что за их пределами можно получить гораздо большую отдачу.

- Каждая организация - проекция личности руководителя. Получается, высокая цель и стратегия должны сформироваться именно в его голове? Но как выбрать оптимальный путь?

- Как показывает наш 12-летний опыт, в одиночку эффективную организацию не выстроишь. Самому гениальному руководителю нужна команда. И стратегию также должна создавать команда. Эффективность любой организации равняется эффективности ее управленческой команды. Если у управленческой команды снижены амбиции - это верный рецепт потерять то, что уже имеется. Масштабировать бизнес во внешнюю среду для того, чтобы иметь возможность опережать события и двигаться вперед, - это как раз и есть условие выстраивания стратегии.

- Есть ли универсальные рецепты на этот счет?

- Говорить об универсальной стратегии при этом невозможно. Стратегия - штучный продукт, не переносимый на другую компанию. Да и создать стратегию - только четверть дела. (А я уверен, что для любой компании, даже находящейся в тяжелейшей финансовой и конкурентной ситуации, есть возможность создать стратегию.) Затем 75% работы придется на ее внедрение.

- Сейчас модно приглашать консультантов, прописывать цели, миссию, но зачастую эти важные документы так и пылятся под сукном. Как сделать, чтобы важные мысли не уходили в песок?

- Основная трудность здесь - сопротивление. Люди привыкли работать определенным образом, а стратегический разворот предполагает, что надо начать работать иначе. Ключевая идея здесь - последовательность. Руководство должно проявить железную волю в том, чтобы двигаться в избранном направлении. Смешно думать, что все будет идти как по маслу, вы обязательно встретите сопротивление, но эффективные команды от сопротивления только мотивируются и усиливают свою энергию в достижении поставленных целей.

Мы всегда настаиваем на том, что такой элемент, как стратегические цели, должен быть обязательно легитимным. Значит, он должен попасть в документооборот и быть доступным первому лицу и всем высшим руководителям. Нужен оцифрованный показатель, который показывает, на каком уровне отклонения мы должны реагировать со всей мощью. Многие компании легко работают, допуская 70%-е отклонение от плановых показателей. Мы считаем, что 5% - это уже полный караул, когда надо все бросать и возвращаться на тот курс, который взят. Обучение и развитие персонала важно не само по себе, а именно под утвержденную стратегию. Система мотивации должна мотивировать людей именно к тому, чтобы направлять их усилия в реализацию стратегии.

И еще одна тонкость. Управленческие команды часто имеют установку почти на мгновенную отдачу от стратегии. Так не бывает. Очень много примеров, когда что-то не получается и топы садятся пересматривать стратегию. Это создает очень серьезные риски. Важно не дергаться, быть последовательным, тогда результат не заставит себя ждать.

- Если компания осознала необходимость изменить стратегию, лучше привлечь консультанта или действовать самостоятельно?

- В идеале любая компания должна разрабатывать стратегию самостоятельно, привлекая узких экспертов по рынку, технологиям... Приглашая специалистов, вы получите базовый выигрыш во времени и эффект, связанный с тем, что стратегия, выстроенная с привлечением внешнего эксперта, воспринимается с большим энтузиазмом, нежели созданная внутри, а это влияет на скорость внедрения. Даже если мы работаем с компанией 5-7 лет, стараемся, чтобы наше участие было минимальным и концентрировалось на тех участках, где у компании пока нет ресурсов - в нашем случае это аналитика.

- А как провести диагностику стратегического положения компании на рынке?

- В самом широком смысле диагностика положения компании - это оценка ее рыночной силы или возможности оказывать влияние на избранный сегмент в региональном и национальном масштабе. Критериями могут быть динамика роста доли рынка в наиболее привлекательных сегментах. Стратегически управляемой компании не нужно 100% рынка, так как на разных рынках разная рентабельность и надо рассматривать отдельно взятый и общий показатель. Другой критерий - динамика материальных активов компании, портфеля брендов, деловых связей, технологий, патентов и лицензий, человеческого капитала. И еще один принципиальный момент - наличие непрерывного стратегического управления, когда компания вышла из состояния, когда реактивно реагирует на рыночные встряски, а движется вперед, опережая события.

- Какой самый болезненный момент в изменениях?

- Мы можем нанять очень хороший персонал, но если управленческая команда будет неконкурентоспособна, вы рискуете не сдвинуться с места.

- А что значит конкурентоспособность управленческой команды?

- То, что эти люди - лидеры и непрерывно наращивают свою компетентность. Но, по нашим наблюдениям, региональные компании вкладываются в компетенцию управленческих команд и наиболее перспективный персонал чрезвычайно экономно. Хотя это настолько серьезный вопрос, что если в это не вложено 5 лет назад и не вкладывается сейчас, то завтра компанию не спасет никакая стратегия.

- С чего следует начинать изменения?

- В первую очередь получить информацию о ситуации на мировом, российском, региональном рынке и посмотреть на себя <в зеркало>. Затем необходимо убедиться в том, что существующая команда управленцев действительно конкурентоспособна и компетентна, руководители функций в состоянии показывать эффективность и как минимум готовы энергично двинуться в этом направлении, что у них есть амбиции. Если команда паникует, говорит, что у нас нет шансов, не готова брать ответственность, тогда ее надо менять.

Хотя бывает, очень способный руководитель по ряду причин может препятствовать и блокировать реализацию стратегии. Причины - от неудовлетворенных амбиций до непростых человеческих отношений. И это будет самым серьезным образом влиять на то, как стратегия реализуется. Управленческая команда должна действовать как единый механизм, там, безусловно, будут возникать противоречия и дебаты, но их конструктивный или деструктивный характер заметен сразу. Если противоречия возникают по вопросу, как найти более эффективный способ реализовать стратегию, - это одно, а если происходит блокирование и ссылки на внешние обстоятельства и трудности, то рассчитывать на успех намного труднее.

Подготовлено при содействии Группы компаний <АКР>

Автор: Сергей Макшанов
Источник: www.arsenal-hr.ru